現在の会社の状況や環境を定性的・定量的に診断・分析し、目指したい将来とのギャップを洗い出します。
洗い出したギャップを弊所独自のマトリックス図を用いて取り組み内容をまとめ、経営改善の解決策（ソリューション）としてご提案いたします。
その後はPDCAサイクルを活用しながら、必要に応じてディベートやディスカッションなどを行いながら、目指したい将来の実現を伴走する経営コンサルタントして中小企業の経営者さまをご支援します。
サービス内容
経営状況の定量的な診断・分析
経営者さまのなかには「なんとなく経営が回っている」「まあうまく・・」という主観的に自社の経営を把握されているケースがあります。経営状況を「見える化・可視化」することは非常に有用です。状況 定性的・定量的に診断・分析することにより、「何が利益に貢献しているのか？」「何が計画どおりに進んでいないのか？」といった現状をより具体的且つ正確に把握することができます。
複雑に絡み合った事柄をこれまで培った経験をもとに、定量的・定性的に御社の課題を紐解きます。
経営改善計画の提示
経営を改善するためのポイントは２つです。１つが売上増加・２つ目がコスト削減です。この２つの視点で、経営改善の解決策（ソリューション）としてご提案いたします。
具体的には、診断結果と目指したい将来とのギャップを洗い出します。洗い出したギャップを弊所独自のマトリックス図を用いて、取り組み内容を提示します。
目標実現に向けて伴走します
解決策に基づき、業務に追われ道筋からずれないよう、私（大久保）が目指す将来を実現するために伴走します。PDCAサイクルを活用し、ディベートやディスカッションなどを交えて、利益増加・見える経営を支援します。
サービスの流れ
下記①〜⑤の期間は早くて3か月、平準すると6ヶ月です。事案の規模や企業規模によって期間は変わってきます。
お問い合わせより、ご連絡ください（秘密厳守）。内容を確認し、私(大久保)よりご連絡致します。※ご希望によりオンラインでのご相談も可能です。
現在の課題をじっくりお話し頂き状況を把握。
危機的な側面では冷静な判断は困難なので、まずは弊所での状況整理でご安心いただいております。
20年の実績から具体的な改善策をご提案。
資金繰りの改善方法から国や自治体の施策を活用した再生プランをご提案します。
改善計画策定の相談・アドバイスを致します。またご自身で作成することが難しい場合には、オプションで別途費用をいただき改善計画策定を請けています。
改善策の実施（モニタリング）
プランの策定のみではなく、プラン実行も伴走的に寄り添ったサポート体制で支援いたします。孤独感を感じさせない実行支援体制を提供していきます。費用感やスケジュールについてもできる限り無理のない進め方を意識しています。
※モニタリングは月次費用が別途発生する場合があります。
事業が再建したあとは、基本的にご契約を終了しています。ご希望がある場合には、経営の安定・発展を支援するアフターフォローをおこないます。
PRICE
１事案に対する着手金は下表となります。ご契約時に着手金と改善計画策定支援（オプション）をお支払いください。原則、一括でお支払となります。
またご契約時のお支払いとは別に、事案成功の度合いに応じて報酬金を10%の限度で事案終了時にお支払いただきます。
尚、スポットで経営相談をされる場合は3万円（税別）／回となります。
| 着手金 ※下記判断は、売上・負債総額の大きい金額の方で判断します | 税別 ※改善計画策定支援（オプション）は別途費用になります |
| 売上または負債総額が１億円以下 | ５０万円〜 |
| 売上または負債総額が１億円を超え３億円以下 | １００万円〜 |
| 売上または負債総額が３億円を超え５億円以下 | １５０万円〜 |
| 売上または負債総額が５億円超え | 別途相談 |
CASES
下記に1例として事案を掲載致します。この事案は、関係者の全員が一丸となって得られた賜物だと感じております。 事案の大小に関わりなく，どの事案もこれと同じ姿勢で臨みたいと考えています。 まずは当事者である経営者さまの腹の据え方が事案を大きく左右することを知っていただきたいと思います。
法人 【業種】 卸売業（皮革製品）【従業員数】 ３０名
年々売上・（営業）利益ともに落ちてきているため、落ち込みの原因分析とその改善のご依頼。
全従業員への個別ヒヤリングを実施（非公開、秘匿を確約）し、実態調査。結果、不満や愚痴を従業員が抱えており、中でも営業手法やトークスクリプトなどのノウハウの共有がないことが判明しました。
週一回の全営業員のミーティング会を設定。それまでもミーティングや朝礼は実施されていましたが、共有化や一体感を図るという視点はありませんでした。一方通行的な発信になっていたことに問題がありました。新たなミーティングでは私（大久保）がファシリテーターとして加わり、ディベート形式で意見を活発化させ実りあるミーティングになるよう進行し、回数を重ねていきました。
変化が３か月目くらいから出始めました。成功事例の共有化に基づいたトークスクリプトが営業員全員でまとめた共通のツールとして作成されました。
また不成功や不発に至った理由の共有を図ったことで取引先や消費者とそういったシチュエーションに陥らない、陥っても回避するトークスクリプトを活用のような形で、会社全体の営業活動に静的から動的の自主的な変化が見られるようになりました。
社内変化がみられた状況で経営革新計画の申請を社長に提案し、府知事の認定に成功しました。経営革新計画は製造業を目的に設けられた支援策でハードルは高かったのですが、支援を受けることができました。その後、共通の営業手法と経営革新計画で策定した目指すべき方向の共有化を図る支援を継続しました。
経営革新計画の申請の認定。売上の改善をはじめ、利益の増加や労働生産性などの数値も上昇することに成功しました。